→ Ejecutar y mejorar el proceso de selección: Gestionar el pipeline de candidatos de principio a fin — publicación, screening, coordinación de entrevistas, comunicación con candidatos y cierre de ofertas. Identificar qué pasos del proceso generan fricción innecesaria y proponer cómo mejorarlos, no solo reportarlos. → Diseñar y operar el onboarding: Asegurar que cada persona que entra a Supra tenga una primera semana que la haga sentir que tomó la decisión correcta. Construir y mantener el proceso de onboarding para que sea consistente, útil y medible por tiempo de rampa — no por si la persona 'se sintió bienvenida'. → Desarrollar y ejecutar el plan de capacitación: Identificar las brechas de conocimiento más urgentes del equipo, diseñar las iniciativas de aprendizaje que las cierren y ejecutarlas con criterio de impacto real. No cursos por cumplir un presupuesto — formación que cambia cómo la gente trabaja. → Mantener vivos los procesos de desarrollo individual: Dar soporte operativo a los ciclos de evaluación de desempeño, hacer seguimiento a los planes de desarrollo acordados con managers y garantizar que las conversaciones de crecimiento no se queden en buenas intenciones. → Operar los ciclos de evaluación de performance: Estructurar y ejecutar los ciclos de evaluación de desempeño — definir calendarios, preparar a managers y colaboradores para las conversaciones, garantizar que los formularios y rúbricas sean claros y que los resultados queden documentados de forma útil, no solo archivada. → Hacer seguimiento a los compromisos de performance: Asegurarse de que lo que se acuerda en una evaluación no se quede en el papel. Monitorear el avance de los planes de mejora y desarrollo acordados, alertar cuando alguien se está desviando del camino antes de que sea tarde y generar los reportes que le permitan al Head of People y a los managers tener visibilidad real del estado del equipo. → Activar y cuidar la cultura: Diseñar y ejecutar las iniciativas que hacen tangibles los valores de Supra en el día a día: rituales de equipo, espacios de reconocimiento, momentos que refuercen lo que nos importa como empresa. Que la cultura no sea un documento — sea algo que se siente. → Gestionar los datos de People: Mantener actualizados los indicadores de la función: tiempo de contratación, satisfacción en onboarding, avance en planes de desarrollo, participación en iniciativas de cultura. Que el Head of People tenga siempre información confiable para tomar decisiones.

▸ Entre 2 y 4 años de experiencia en roles de People, Recursos Humanos o Talent — con exposición práctica a procesos de selección, onboarding o capacitación. Deseable: experiencia en empresas de tecnología, startups o servicios financieros. ▸ Experiencia manejando procesos de selección completos — desde la apertura de la vacante hasta el cierre de oferta — para perfiles variados. Haber reclutado perfiles tech es un diferenciador real en este contexto. ▸ Conocimiento práctico de diseño de programas de capacitación o experiencias de aprendizaje: saber estructurar contenido, elegir el formato adecuado (taller, asíncrono, mentoring) y medir si lo que se hizo tuvo impacto ▸ Manejo de herramientas de People Ops: ATS (Greenhouse, Lever, Notion o similar), Google Workspace para gestión de procesos y capacidad de construir reportes básicos de métricas de talento en hojas de cálculo. ▸ Formación en Psicología, Administración, Ingeniería Industrial o carreras afines. No es excluyente si la experiencia práctica compensa — lo que importa es cómo piensa y cómo ejecuta.